Розділ VII Спілкування з підлеглими. Як вести себе керівнику з підлеглими
Час від часу керівникам доводиться вести з підлеглими не дуже приємні розмови, критикувати їх роботу. Цю ж функцію іноді доводиться виконувати HR-фахівців. Як провести таку бесіду з мінімальними емоційними втратами, не зіпсувати відносини зі співробітником і домогтися потрібного ефекту?
Самий неприємна розмова – це розмова, під час якого треба безпосередньо висловити негативну думку про члена команди. Чи стосується критика працездатності, дисципліни або професійних навичок співробітника – в подібних ситуаціях людям властиво відчувати себе ніяково.
Є багато причин, за якими менеджери не вживають належних заходів по відношенню до винних співробітників. Деякі з них бояться прямого зіткнення, у кого-то склалося спотворене уявлення про ввічливість, а хтось потай сподівається, що ситуація розв’яжеться сама собою. Інші відчувають, що щось не так, але не довіряють своїй інтуїції. Нарешті, деякі з керівників сумніваються в своїй здатності успішно завершити неприємна розмова, бояться звинувачень в свою адресу або, гірше того, настільки лякає сварки зі співробітником.
Такі менеджери можуть призводити розумні доводи на захист своєї бездіяльності і в той же час відчувати в глибині душі образу і злість. Поганий приклад заразливий, і результатом потурання стає корпоративна культура, в якій допускаються низька працездатність і неналежну поведінку. Зрештою, якщо хтось із членів команди не проявляє завзяття до роботи, варто очікувати його від інших?
На жаль, деякі менеджери не можуть чітко позначити межі дозволеного і уникають неприємних розмов з підлеглими. Але проблеми вкрай рідко вирішуються самі собою, і наслідком мовчання стають роздратування, невдоволення і образи, наростаючі як сніжний ком.
В цей час неефективні або недисципліновані працівники та співробітники з погано розвиненими професійними навичками перебувають у блаженному невіданні щодо викликаний ними занепокоєння. Або їм так довго дозволяли вести себе подібним чином, що вони стали вважати таку поведінку нормальним.
Однак не все так погано: систематичний підхід і позитивний настрій допоможуть провести неприємну розмову і прийти до спільної згоди, встановити більш довірчі відносини і ясно позначити умови, при яких менеджеру слід втрутитися. Ось як це зробити:
1. Не слід нічого робити під впливом негативних емоцій
Здатність не переходити на особистості і дивитися на ситуацію з боку вкрай важлива для успішного завершення бесіди. Якщо ви намагаєтеся вирішити проблему, будучи незадоволеним чи злим, швидше за все, ваша мова прийме звинувачувальний тон або знайдеться щось інше, що відштовхне співробітника. Висловлювати занепокоєння цілком нормально, але треба контролювати свої емоції і не звинувачувати за них інших людей. Якщо всередині все кипить, почекайте, поки вогонь вщухне, і пройдіться по описаним нижче пунктам, перш ніж планувати, як і коли ви будете розмовляти зі співробітником.
«Будь-яка людина може розгніватися: це просто. Але висловити свій гнів в обличчя тому, кому слід, і рівно в тій мірі, в якій слід, в потрібний час і з вірною метою, підшукавши для цього вірний спосіб – на це здатний далеко не кожен і це зовсім не просто ». (Аристотель)
2. Зберіть факти
На першому етапі необхідно записати всі свої претензії до співробітника, позначивши конкретні порушення і, що більш важливо, кількісно прорахувавши їх вплив на бізнес і команду. Найчастіше ми занадто зайняті, щоб збирати відомі нам інциденти і події разом, і загальна картина спотворюється або зовсім вислизає від нас. Записи допоможуть прояснити ситуацію і оцінити можливі наслідки.
3.Чітко позначте стандарти, яким повинні слідувати співробітники, а також призначення цих стандартів
У розмові посилайтеся на корпоративні стандарти. Якщо таких немає – це сигнал, що їх пора скласти. Ви підсвідомо відчуваєте, коли робота співробітника не відповідає нормі. Хороший спосіб перевірити своє чуття – визначити, яким стандартом, нормативом або правилом не відповідає дію працівника. Якщо на розум нічого не приходить – значить, ви не встановили необхідний рівень якості, і саме з цього тепер треба почати.
4. Визначте, чого ви хочете домогтися за допомогою розмови
Ви розмовляєте зі співробітником тому, що хочете змін в його поведінці, або – в обсязі або якість виконуваної ним роботи. Треба чітко позначити, яких змін ви хочете домогтися, в які терміни, і що трапиться, якщо вони не відбудуться.
5. Озвучте факти, а побоювання залиште при собі
Чи не нападайте на інших людей зі звинуваченнями – збережіть свої побоювання при собі. Тримайтеся фактів і не переходите на особистості, передаючи зворотний зв’язок. Наприклад, фраза «ось що я бачу, і я стурбований тим, як така поведінка впливає на команду » або «я бачу, що на цьому тижні оброблені тільки десять клієнтських акаунтів » дозволяє набагато краще позначити проблему, ніж фраза «така поведінка погано позначається на роботі команди » або «ти недостатньо продуктивний, нам потрібна велика віддача ».
6. Уважно слухайте і будьте неупереджені
Тримаючи в розумі мети бесіди, треба також зберігати неупередженість судження і уважно слухати те, що говорить працівник. Більшість людей намагаються робити свою роботу добре, а то, що їхня робота не відповідає очікуваному рівню якості і стандартам, може бути пов’язано з різними причинами. Ви повинні бути гнучкими і готовими змінити свою позицію в залежності від того, що говорить співробітник.
7. Постарайтеся домовитися щодо стандартів; там, де не виходить прийти до згоди, наполягайте на своєму
Багато менеджерів бояться того, що працівник проігнорує їхні зауваження, розцінивши їх як причіпки. Наприклад, співробітник регулярно, двічі на тиждень, приходить на роботу із запізненням в 20 хвилин і у відповідь на догану заявляє: «Двадцять хвилин – ще не злочин». Ось де стане в нагоді попередньо зібрана інформація про вплив конкретного дії на робочий процес.
8. Заохочуйте пропозиції з боку співробітників, розробіть чіткий план подальших дій
Ваше рішення може виявитися не найкращим: є ймовірність, що працівник запропонує вихід, про який ви не подумали і який виявиться для нього більш підходящим. Якщо службовець пропонує свідомо програшну, на вашу думку, рішення, але сперечатися з ним марно, дайте йому можливість випробувати його самому (зрозуміло, попередньо оцінивши ризик). Просто повторіть вимоги і дозвольте співробітнику взяти на себе всю відповідальність за їх виконання.
9. Виберіть відповідне для розмови час і обстановку
Це здається очевидним, але вибір часу дуже важливий. Не варто робити догану напередодні релігійного свята або перед відходом співробітника у відпустку. Необхідно подумати про те, які дії йому доведеться зробити, щоб виправити ситуацію, і скільки часу це може зайняти. Зрозуміло, багато що залежить від того, яких збитків дії співробітника приносять підприємству.
І на закінчення – результати опитування на цю тему:
«Коли ми попросили керівників оцінити свою впевненість при проведенні неприємної розмови з ким-небудь з товаришів по службі, більш ніж дві третини (68%) оцінили свій настрій як повну або досить сильну впевненість. Однак коли ми поставили те саме питання HR-менеджерам, тільки п’ята частина (21%) заявили, що керівники в їхніх організаціях повністю або достатньо впевнено почувають себе при винесенні доган, і майже половина опитаних (47%) заявили про повну або помітною невпевненості керівників . Більш того, половина (48%) HR-менеджерів заявили, що такі бесіди часто або регулярно доручаються їм, в той час як керівники могли б впоратися з ними самостійно. В цілому наше дослідження показало, що хворобливі розмови часто відкладаються, що надає згубний вплив на моральний стан колективу ».
Більш детальну інформацію про дослідження можна подивитися тут:
«Як провести зі співробітником неприємна розмова – результати дослідження та рекомендації »(
Спілкування з підлеглими
типові помилки
стереотипна реакція
Поспішне рішення під впливом афекту
Ухвалення рішення без осмислення ситуації
Неправильне оцінювання значення проблеми
Недостатній аналіз похибок
Недостатнє врахування різних цільових установок
Недостатнє врахування наслідків дій, що робляться
Недостатнє врахування різних точок зору керівника і співробітників
нереалістична самооцінка
Бар’єри на шляху розуміння начальником підлеглого
психологічне підключення
За допомогою інтуїції, уяви досвідчений керівник по найменших нюансів фіксує настрій, ставлення до роботи, самопочуття підлеглого, чи є у нього схильність до занять цією діяльністю чи ні і т. П. Але на жаль це буває не часто.
Не вміючи правильно оцінити людину, виявити мотиви його поведінки, керівник нерідко вдається до атрибуції – приписування мотивів поведінки. Цей процес вкрай суб’єктивний. Досить поширеними є випадки, коли “поганого” працівнику приписують тільки негативні мотиви поведінки і риси характеру, а “хорошого” – тільки позитивні. Такий підхід до підлеглого в психології називається “
ефект ореолу
У ряді випадків стереотипи корисні керівнику
Однак не тільки підлеглі страждають від упереджень начальників. Керівники в свою чергу нерідко стикаються з упередженим ставленням до них співробітників. У підлеглих найбільш часто зустрічається упереджене ставлення до нового начальника, до змін в організації праці, зміні місця роботи, до низької оцінки їхньої праці, дисципліни.
Чи ефективно покарання?
Основа для застосування покарання – конфліктна ситуація
Повага
вагомість покарання
Постійне застосування однієї форми покарання
На відміну від заохочення покарання часто оголошується не відразу після вчиненого проступку, а через деякий час, щоб дати провинився заспокоїтися і обдумати свою поведінку. При винесенні покарання небхідно робити конкретні зауваження по конкретному приводу.
Але ніколи не слід забувати, що заохочення більш вагома міра впливу, ніж покарання. Регулярне застосування заохочень попереджає необхідність винесення покарання.
Ігри, в які грають підлеглі
Останнім часом в літературі досить широко обговорюється цей феномен. Застосовують цей спосіб своєрідною самозахисту окремі члени колективу, сподіваючись забезпечити собі привілеї в колективі, отримати певні вигоди. Ось приклади найбільш часто зустрічаються психологічних ігор в колективі:
“Казанська сирота”:
“Мене рвуть на частини”
“Свята простота”
“Знедолений начальник”
“Клоун”
“Ах, який я хороший”
Реагування на ігри підлеглих
Є психологічна рекомендація – щоб вплинути на оточуючих, треба говорити про те, що вони хочуть. Самовираження – домінуюча потреба людської натури. Так, поговоріть співчутливо з “казанської сиротою”, переконайте її, що відповідальне доручення, яке їй дається, посильно для неї. Дайте можливо високу рекомендацію “гравцеві”, і він її виправдає. Висловіть впевненість, що він впорається із завданням і доб’ється успіху. Майже кожна людина докладає зусиль до того, щоб підтримати ту репутацію, якою його удостоюють.
Десять атрибутів хорошого службовця
1. Необхідно виявляти грунтовне цікавість по відношенню до виробів або програмами вашої компанії або групи. Ви повинні вміти використовувати вироби або програми самостійно. Це не стосується лише до комп’ютерного світу. Це також має вагу і в інших областях, заснованих на знаннях, де технологія і практика просуваються настільки швидко, що просто необхідно підтримувати свої знання та вміння на належному рівні.Якщо Ви не маєте цього, Ви можете безнадійно відстати і станете неефективними досить швидко.
2. Вам необхідно мати справжній інтерес у залученні замовників до обговорення того, як вони використовують вироби (програми) – що їм подобається, а що вони знаходять не дуже привабливим. Ви повинні бути трохи місіонером з замовниками, і в той же час бути реалістичним щодо того, де вироби (програми) вашої компанії неефективні, але могли б бути краще.
3. Як тільки Ви зрозумієте потреби вашого замовника, Ви повинні думати про те, яку допомогу може принести виріб (програма). Наприклад, якщо Ви працюєте в індустрії програмного забезпечення, Ви могли б задаватися питанням: “Як може цей виріб (програма) зробити роботу більш цікавою? Як можна зробити вивчення вироби (програми) більш цікавим? Як можна це використовувати вдома в більш цікавій формі? “
Ці перші три пункти пов’язані між собою. Успіх виходить з розуміння і глибокої турботи про ваших виробах (програмах), вашої технології та потреби ваших замовників.
4. Службовці повинні зосередитися на індивідуальних довгострокових цілях типу розробки їх власних умінь і мотивації до цього людей, з якими вони працюють. Цей вид самопобужденія вимагає дисципліни, але це може бути дуже корисно. Система матеріального заохочення звичайно ж теж є хорошим стимулом. Якщо ви займаєтеся продажами, різні надбавки і премії – важливі інструментальні засоби для регулювання ефективності, але набагато краще, коли службовці стають вище цих стимулів. Якщо зліт розміру вашої наступної премії або збільшення платні – це все, що мотивує Вас, тоді Ви, ймовірно, за рамками групової роботи і розвитку Вашої групи, які створюють справжній успіх в перспективі.
5. Вам необхідно мати спеціалізовані знання і вміння з розрахунком на перспективу. Великі компанії, наприклад, підбирають службовців, які можуть швидко засвоювати спеціальні знання. Ніхто не повинен покладатися на те, що експертні знання, які вони мають сьогодні, будуть задовольняти потреби завтрашнього дня, так що готовність навчатися дуже важлива риса.
6. Ви повинні бути достатньо гнучкими, щоб використовувати різні можливості, які можуть бути для Вас перспективними. У Microsoft ми пропонуємо людині велику кількість різних видів діяльності протягом кар’єри. Той, хто зацікавлений в участі в менеджменті заохочується для роботи з різними замовниками, навіть якщо це означає переміщення в іншу філію всередині організації або в іншу частини світу.
Ми маємо багато людей в нашому американському підрозділі з інших країн, і ми маємо багато американських службовців, які працюють для філій в інших країнах. Це допомагає нам краще зрозуміти світові ринки, і в той час як ми проводимо досить хорошу роботу по переміщенню персоналу, все ще не так добре, як мені б того хотілося.
7. Хороший службовець хоче знати бізнес-економіку. Чому компанія робить те, що вона робить? Які її бізнес-моделі? Як це робить гроші?
Я завжди дивуюся компанії, яка не навчає службовців основам фінансових знань своєї промисловості.
8. Ви повинні зосередитися на конкурентів. Мені подобаються службовці, які думають про те, що відбувається на ринку. Що роблять наші конкуренти, наскільки це цікаво? Чому ми можемо у них навчитися? Як ми можемо уникнути їх помилок?
9. Ви повинні використовувати вашу голову. Аналізуйте проблеми, але не стаєте “аналітиком-паралітиком”. Зрозумійте значення потенційних угод всіх видів, включаючи угоди з недостатньою кількістю інформації.
Використовуйте вашу голову також і в практичних цілях. Ефективно використовуйте свій час. Думайте про те, що Ви можете порадити доброго іншим групам.
10. Не пропустіть очевидні якості такі як чесність, етичність і старанність у роботі.Ці важливі якості йдуть без пояснень.
Чому підлеглі не виконують накази?
Для того, щоб керівник міг знайти найкращий засіб вирішення встала перед ним управлінської проблеми, необхідно краще усвідомити, від чого ж в кінцевому рахунку залежить рівень виконавської дисципліни їхніх підлеглих і які засоби впливу можуть допомогти в підвищенні її рівня.
Серед причин незадовільного рівня виконавської дисципліни
називають такі, як:
Низький рівень кваліфікації виконавців,
Низький рівень кваліфікації керівників,
Незадовільна якість підготовки керівником самого рішення, на підставі якого перед виконавцем ставиться завдання,
Нечітка постановка перед виконавцем завдань, що вимагають виконання,
Недостатня зацікавленість працівника в рішенні поставленого завдання,
Традиції і правила, що встановилися в організації, негативно впливають на ставлення працівників до виконання дорученої роботи,
Незадовільний рівень контролю, який керівники здійснюють за роботою виконавців,
Відсутність в розпорядженні виконавців ресурсів, необхідних для якісного виконання роботи (час, інформація, обладнання, людські ресурси необхідної кваліфікації і чисельності, фінанси та ін.)
Фактори високого рівня виконання
2. Необхідна ретельна опрацювання проблеми, що підлягає вирішенню (хто відповідає за виконання роботи, виконавці, чітке визначення завдання, терміни виконання, необхідні ресурси, яка допомога повинна бути надана виконавцю).
3. Керівнику необхідно отримати від виконавця підтвердження того, як він зрозумів доручення, наскільки готовий до його виконання, які складнощі він бачить на шляху виконання дорученої роботи.
4. Необхідно забезпечити належний рівень мотивації виконавця. При цьому важливо, щоб позитивні стимули переважували негативні за обсягом.
5. Необхідно чітко вказати, як буде здійснюватися контроль, які передбачені форми зворотного зв’язку від безпосереднього керівника.
література
Станкін М. І. Алгоритми стимуляції покаранням. / Управління персоналом. – N 8, 1996.
Багато людей помилково вважають, що зайнявши керівну посаду, можна розслабитися і просто насолоджуватися життям. Насправді начальник – це відповідальна і серйозна посада, яка вимагає від людини максимальної концентрації. Крім виконання своїх прямих обов’язків керівника доведеться також налагоджувати контакти з підлеглими.
У перші тижні і навіть місяці після призначення нового начальника всі співробітники компанії будуть придивлятися до шефа, аналізувати його слова, дії, вчинки і ін. Саме тому дуже важливо при спілкуванні з підлеглими правильно вибудувати комунікативну стратегію і знати, чого не можна говорити своїм співробітникам.
Я не вірю, що можна чогось досягти, тільки наказуючи людям робити те чи інше.
Ви повинні, образно кажучи, взятися за весло і гребти разом з ними.
Гарольд Дженін
сила слова
Уникнути виникнення багатьох проблем допоможе правильно обрана стратегія спілкування з колективом. Хороший начальник повинен завжди контролювати, що і як він говорить, саме від цього, багато в чому, залежить успішність спільної роботи начальника і колективу.
В історії відомо безліч прикладів того, що силою слова можна переконати людину вчинити певну дію, вчинок. Тому керівник повинен, в першу чергу, стати хорошим оратором, який зможе не тільки віддавати накази, а й підтримувати ентузіазм своїх підлеглих.
Заборонені фрази при спілкуванні з підлеглими
Якщо ви хочете заручитися підтримкою працівників, постарайтеся виключити зі своєї мови певні фрази і вирази:
1. «Ми завжди робили це так»
Замість вживання цього сумнівного аргументу постарайтеся привести переконливі аргументи на користь вашої точки зору.Не тисніть своїм авторитетом підлеглих, а навпаки, покажіть, що ви готові йти на компроміс і шукати правильне рішення разом.
2. «Розберися в цьому сам (сама)»
Якщо співробітник звернувся до вас за допомогою, то, швидше за все, він вже перепробував всі можливі способи виконання завдання і тепер потребує ваших радах.
3. «Ваш попередник працював краще»
Це дуже образливе зауваження, яке обов’язково зачепить самолюбство співробітника. Не варто порівнювати (принаймні вголос) своїх підлеглих. Критика повинна бути конструктивною: найкраще сказати, що конкретно не так робить працівник, ніж переходити на особистості.
4. «Тобі пощастило, що тебе взагалі взяли на роботу»
Ця фраза, вимовлена босом з відповідною інтонацією, може викликати у підлеглого тільки одне бажання – шукати нове місце.
5. «Мені не потрібні твої пояснення»
Навіть якщо ви дуже розсердилися і не хочете говорити зі співробітником, знайдіть в собі сили заспокоїтися і вислухати його. Пам’ятайте, що діалог – це шлях до компромісу.
6. «Я весь час спостерігаю за тобою»
Начальник – це не вихователь у дитячому садку, який контролює кожен крок службовців. Надайте своїм підлеглим більше свободи, тільки в цьому випадку їх робота стане більш продуктивною.
7. «Це дурна ідея»
Не варто давати таку оцінку суджень своїх колег (навіть, якщо ви насправді так думаєте). Постарайтеся пом’якшити фразу: «Це не зовсім те, що нам потрібно», «Продовжуй працювати в цьому напрямку» і ін.
8. «Я знав, що ти не впораєшся»
Перш, ніж говорити про це вголос, подумайте про те, що працівникові, який провалив завдання і так зараз несолодко. Постарайтеся не посилювати ситуацію, а, навпаки, підтримати підлеглого, зарозумілість якого знаходиться на нульовій позначці.
Мистецтво наказувати.
Як управляти підлеглими
Давно минули ті часи, коли підлеглі готові були терпіти все причіпки і капризи свого начальника через небезпеку опинитися на вулиці. Сьогодні керівник все частіше має справу не з покірливо «сірою масою», а з честолюбними і амбітними співробітниками, які знають собі ціну. За рівнем інтелекту, освіти або професійного досвіду, і взагалі, як людина, як особистість підлеглий може ні в чому не поступатися своєму босові. А нерідко і перевершувати його за всіма цими параметрами. Загрози, претензії з боку начальства і перспектива звільнення його аж ніяк не лякають. Висококваліфікований фахівець настільки впевнений в своїх силах і професійної спроможності, що при нагоді легко може «грюкнути дверима» і піти від вас працювати в іншу компанію. Тому досвідчені керівники сьогодні зацікавлені, в першу чергу, в м’яких і безконфліктних методах управління. Створення неагресивним, необразливими атмосфери формує сприятливий психологічний клімат взаємної довіри і співпраці. Методи м’якого «погладжування» набагато краще стимулюють працю, ніж образи і покарання.
Причина невдач молодих керівників не обов’язково криється в низьку професійну кваліфікацію і нестачі знань, – стверджують психологи. Набагато частіше новоспечені шефи терплять провал через нездатність правильно побудувати відносини з підлеглими. Не останню роль в цьому відіграє вміння наказувати. Це мистецтво, оволодіти яким необхідно кожному керівнику.
Чому не виконуються накази?
Успіх діяльності будь-якої організації багато в чому залежить від чіткого і злагодженого виконання наказів керівництва. І чим вище управлінська ланка, тим дорожче обходиться невиконання або неправильне виконання розпоряджень. Середньостатистичний керівник віддає за день десятки, а то і сотні наказів. Більшість з них, на перший погляд, настільки очевидні, що не вимагають особливих зусиль для їх розуміння і виконання.Тому керівники рідко замислюються над тим значенням, яке має правильне формулювання своїх вимог. І даремно! Які ж помилки може допускати керівництво, формулюючи накази? Що необхідно враховувати при віддачі розпоряджень?
Існує кілька причин невиконання або поганого виконання розпоряджень. Перша – просте нерозуміння вашого наказу. Адже це тільки здається, що ми всі розмовляємо однією мовою. Насправді одні і ті ж слова різні люди можуть сприймати зовсім по-різному. Існує ряд умов, від яких залежить, чи будуть підлеглі розуміти суть вашого розпорядження:
- єдність професійної мови,
- рівень інтелекту,
- рівень освіти,
- логічність викладу,
- концентрованість уваги (адже часто підлеглий слухає начальника, але не чує його, а «витає в хмарах», тому що його свідомість заблоковано своїми думками)
- і багато інших
Найпоширеніша причина нерозуміння – неконкретні накази. На жаль, багато керівників уподібнюються персонажам з дитячої казки, постійно вимагаючи від підлеглих щось на кшталт: «Піди туди – не знаю куди, принеси те – не знаю що». Результат – відповідний. Часто керівники плутають наказ (який завжди конкретний: «копати від забору і до обіду …») з абстрактним закликом ( «працюй ефективно …»). Функція першого – распорядительно-спонукальна, а другого – оціночно-мотиваційна.
Однак розуміння наказу – не найголовніше. Досвідчені керівники знають, що підлеглі можуть дуже добре розуміти, що хоче від них начальник. Ось тільки виконують це далеко не завжди. Часто вони просто роблять вигляд, що не розуміють, грають в «нерозуміючого». Про причини говорити можна довго. Найчастіше проблема лежить на рівні міжособистісних симпатій / антипатій.
Звідси випливає друга причина невиконання наказів – неприйняття підлеглим вимог керівника (і самого керівника як особистості). Адже зрозуміти – це ще не означає прийняти. Справа зазвичай полягає не у відсутності розуміння (на що скаржаться багато керівників), а в досягненні згоди підлеглого з позицією начальника.
Неприйняття може приймати різні форми: від публічного спростування отриманого наказу до прихованого саботажу. Тут керівники часто роблять велику помилку: кажуть «Зараз я тобі доведу. »І починають виливати на голову підлеглого потік аргументів. А справа-то зовсім не в тому, щоб переконати людину в користь для справи! Відторгнення зазвичай відбувається не тому, що співробітник чогось там не зрозумів або не бачить практичних вигод для організації. В першу чергу він не бачить вигод для себе особисто! Важливо розуміти, що у персоналу, в більшості своїй, зовсім інші цілі і завдання: вони прийшли не ДЕЛО робити, а як-небудь відпрацювати належну їм зарплату. Адже це НЕ ЇХ ФІРМА!
Обов’язково потрібно з’ясувати, чому підлеглий не приймає вашу точку зору. Що стоїть за неприйняттям? Незгода з вашими поглядами на ведення бізнесу або чисто «шкурний» інтерес і амбіції конкретного співробітника, якими б гарними аргументами вони не маскувалися ( «Я дбаю про благо організації» та ін.)? Незгода з методами керівництва або особиста неприязнь до начальника? Звідси висновок: впливати треба не на зовнішні прояви ( «нічого не розуміє …»), а на внутрішню причину.
Слід пам’ятати, що конфлікти між керівником і підлеглим носять не стільки відкритий, скільки прихований, завуальований характер. Причини зрозумілі – адже далеко не кожен зважиться відкрито виступити проти начальника. І найчастіше вони виникають якраз при видачі розпоряджень. Адже саме на цій стадії управлінського спілкування керівник найбільше вторгається в privacy іншої людини, тобто активно примушує до будь-яких дій, які можуть кардинально суперечити його поглядам, переконанням, життєвими цінностями.
кілька секретів
Для підвищення ефективності розпоряджень психологи радять дотримуватися кількох простих правил. Вони можуть бути продуктивно використані в управлінській практиці на рівні міжособистісних контактів. По-перше, для підняття іміджу керівника. По-друге, для пом’якшення форми примусу, обійтися без якого, на жаль, не може жоден начальник. По-третє, для усунення протиріч між особистими бажаннями підлеглих і цілями діяльності організації.
1. Облік інформаційного фонду партнера по спілкуванню
Всі слова, звернені до нього, людина співвідносить з власним інформаційним словником, сформованим на основі унікального життєвого досвіду. У ньому зберігаються інтерпретації дуже багатьох термінів. Щоб уникнути нерозуміння начальнику завжди потрібно враховувати інтелект підлеглого, рівень освіти (закінчив людина 5 класів або університет) та відповідно коригувати свою промову.
2. Один сенс
Наказ не повинен нести іронії або подвійного сенсу. Тим більше, він не повинен містити абстрактних метафор та інших художніх образів, які різними людьми можуть сприйматися по-різному. Наказ повинен бути максимально конкретним, що виключає подвійне тлумачення. Пам’ятаєте стару мудрість: «Якщо щось можна зрозуміти неправильно, воно обов’язково буде зрозуміле неправильно».
3. Не персоніфікувати
Не варто говорити безапеляційним тоном «Я хочу. “, “Мені потрібно. “, “Я сказав. », Оскільки в свідомості підлеглого відразу відбувається трансформація« Я хочу. »В« Ах, бачте, він хоче. ». Виникає емоційно відторгнення. Керівник мимоволі переводить службове розпорядження в площину міжособистісних відносин. А особисте бажання начальника можна і не виконувати, а якщо виконувати, то чисто формально, абияк. Більш переважні наступні варіанти: «Це потрібно для нашої фірми. »,« Чи буде краще, якщо Ви. »,« Це необхідно, щоб у нас не сталося. ». Таким чином вимоги співвідносяться ні з примхою великого боса, а потребами та цілями організації.
4. Пам’ятайте про інтонаціях!
Буває, керівник говорить цілком правильні речі, але робить це дуже грубо, агресивно, в образливій для співробітника формі. Сюди відносяться і супроводжуючі наказ образливі жарти на адресу підлеглого, і іронічні зауваження, і саркастичні посмішки, і ввічливо-зневажливий тон розпоряджень, і зневажливі нотки в голосі боса … Процес віддачі розпоряджень нерідко використовується як зайвий привід показати свою перевагу. Таким способом деякі керівники намагаються вирішувати за рахунок підлеглих власні психологічні проблеми.
Розуміння наказу, відданого в такій формі, завжди утруднено. Вся увага підлеглого концентрується не так на суті розпорядження, а на ставленні до його особистості. Відразу виникає захисна емоційна реакція, яка блокує аналізаторная діяльність мозку, і слова майже не усвідомлюються. Розуміння наказу блокується. Такими вже нас всіх зробила матінка-природа: людський мозок може одномоментно працювати або з логікою, або з емоціями. Причому виникають негативні емоції завжди блокують логічність мислення!
Важливо, щоб наказ виконував свою функцію і в той же час психологічно не травмував співробітника, що не був образливим або образливим. Пройшли ті часи, коли підлеглі готові були терпіти всі витівки начальства через загрозу опинитися на вулиці! Це в другій половині 90-х кваліфікованих фахівців до смерті лякав привид безробіття. Сьогодні ж керівник все частіше має справу не з покірливо «сірою масою», а з честолюбними, амбітними, які знають собі ціну співробітниками. За рівнем інтелекту, освіти або професійного досвіду, і взагалі, як людина, як особистість підлеглий може ні в чому не поступатися керівнику, а нерідко і перевершує його за всіма параметрами.Загрози з боку начальства і перспектива звільнення їх аж ніяк не лякає. Тому досвідчений керівник зацікавлений, в першу чергу, в м’яких методах управління, що зважають на самолюбство підлеглого. Створення неагресивним, необразливими атмосфери формує сприятливий психологічний клімат взаємної довіри і співпраці.
Не слід також забувати, що співробітник, ображений занадто жорстким поводженням начальника, може спробувати помститися. Наприклад, не так давно співробітник великої російської фармацевтичної компанії, обурений хамськими звичками свого боса, в якості помсти не знайшов нічого кращого, як проінформувати зацікавлені органи про «особливості роботи» своєї фірми. Результат – судовий розгляд з усіма наслідками, що випливають. Звичайно, ніхто не застрахований від «стукачів», однак поводитися з тими, хто має доступ до конфіденційної інформації, керівнику все-таки слід обережно, щоб не спровокувати «підставу».
5. Без негативу!
Розпорядження не повинно починатися з негативних слів, щоб не формувати у підлеглого негативну установку ще до того, як він дізнався його зміст. Сприйняття не повинно проходити на негативному емоційному тлі (див. Попередній пункт). З тієї ж причини не можна поєднувати віддачу наказу з критикою, говорити одночасно про сутність майбутньої роботи і про особистісні або професійних недоліки співробітника. При формулюванні розпоряджень слід уникати критичних «приправ» типу – «Зроби це, але тільки не так, як минулого разу. ».
6. Правило «Власні назви»
Звернення до підлеглого по імені-по батькові завжди краще безликого: «Гей ти, як там тебе …». Для людини немає приємніше звуків, ніж звуки його імені, – стверджували стародавні. Звернення до людини по імені підкреслює повагу до його особистості, підспудно породжує відчуття задоволення, позитивні емоції (які, до речі, не завжди усвідомлюються) і як наслідок – викликає розташування до джерела позитивних емоцій. Психологи встановили, що при інших рівних умовах підлеглі легше приймають розпорядження того керівника, до якого у них позитивне ставлення і набагато частіше відкидають (оскаржують) вимоги того, до кого відчувають антипатію.
7. Використання компліментів
Якщо підлеглий налаштований різко негативно, керівники можуть спробувати зменшити опір похвалою або компліментами на початку розмови. Найефективніший комплімент – це комплімент на тлі невеликого антикомпліменту собі (особливо з тими співробітниками, які, імовірно, відчувають антипатію до свого шефа). Приклад: «Як Вам вдається вирішувати так швидко ці питання? Я вчора два години витратив, а Ви за десять хвилин все владнали. Будь ласка, зробіть ще й … ». Природно, кожному співробітнику приємно виглядати в конкретному питанні краще, ніж його начальник. Особливо якщо сам бос підкреслює це. Так задовольняється потреба людини у визнанні.
Нагадаю, що компліментом вважається НЕВЕЛИЧКА перебільшення реально існуючих достоїнств, які співрозмовник бачить або хоче бачити в собі. Цим комплімент відрізняється від грубих лестощів, яка має набагато більше шансів бути відкинутої. Всі люди люблять похвалу. Це задовольняє їх потребу в позитивних емоціях. А позитивні емоції, як уже було сказано, народжують прихильність до їх джерела. Виникає ефект навіювання.
На жаль, в нашій країні склалася традиція досить жорсткого поводження з підлеглими. Хвалити співробітника, а тим більше публічно, багато керівників не люблять. Бояться «перехвалити», «розбалувати». Набагато частіше наші начальники вдаються до підганяння і залякуванням, прагнучи таким нехитрим способом «мотивувати» персонал. У той же час давно встановлено, що методи м’якого «погладжування» набагато краще стимулюють працю, ніж образи і покарання.
8. «Хід конем»
Якщо очікується пасивне або активний опір розпорядженням, краще не віддавати наказ «в лоб», а використовувати хитрий обхідний маневр: спочатку запитати поради у підлеглого. Щось типу «Як Ви думаєте. ” і т.п. Коли з людиною радиться стоїть на більш високій ієрархічній щаблі, це завжди викликає почуття самоповаги, що, природно, супроводжується позитивними емоціями, які згідно із законом асоціації зв’язуються з їх джерелом. Така тактика гарантує керівнику відданість і вдячність співробітника. Але практикувати такий метод можна далеко не з усіма, та й силу впливу він з часом втрачає. Є люди, які не цінують великодушних жестів. «Людське» ставлення до них вони можуть прийняти за слабкість керівника і можливість «сісти йому на голову».
9. Питальна форма
У більшості випадків підлеглими найкраще сприймається питальна форма розпорядження. Всі розуміють, що прохання начальника – це завуальований наказ, однак при такій формі психологічно важче відмовити: «Шановний В.В., змогли б Ви завтра. »,« Чи погодилися б Ви. »,« Чи є у Вас можливість. »
10. Правило особистої вигоди
Наказ буде виконано набагато ефективніше, якщо підлеглий побачить в ньому не тільки користь для організації, але і вигоду для себе особисто. Коли людина працює без особистого інтересу, він робить лише стільки, скільки треба (на «трієчку»), щоб формально задовольнити вимоги начальства.
Вищий пілотаж
Найкращим чином працівник виконує те, що він сам вважає за необхідне, а не те, що велить начальство (як відомо, це збігається далеко не завжди). Тому бажано, щоб підлеглий сам прийшов до рішення, яке відповідає задумом керівника. Завдання останнього – підштовхнути співробітника до самостійних дій, допомогти йому самостійно зробити правильні висновки. В ідеалі керівник повинен не наказувати, а створювати ситуацію, в якій підлеглий сам приходить до потрібного рішення. Це являє собою специфічний стиль менеджменту – особливим чином організований процес спілкування керівника зі своїми підлеглими. На Заході цей стиль в даний час дуже популярний. Управління співробітниками будується таким чином, що вони діють фактично самостійно, залишаючись при цьому під наглядом менеджера-наставника. Таке спостереження включено в повсякденне ділове спілкування керівників і підлеглих: консультування під час нарад, переговорів, поточний контроль за виконанням співробітниками своїх обов’язків і т.д.
Природно, це вимагає хорошого знання психології, мотивації підлеглих. Це – справжнє мистецтво, вищий клас керівництва людьми, які в даному випадку відчувають себе повністю самостійними. Довіра, яку вони відчувають, демонстрація поваги до підлеглих – найкраща мотивація їх ефективної діяльності. І вони з більшою охотою йде на роботу, більш ініціативні і задоволені своєю працею.
На жаль, при сьогоднішньому рівні розвитку управлінської та бізнесової культури в нашій країні такий стиль керівництва сприймається не інакше як наукова фантастика. На жаль. Тому в наших умовах створення бажаних ситуацій може здійснюватися, наприклад, простим задаванием ланцюжка питань, що дозволяють підвести співрозмовника до потрібного рішення. Логіка послідовно запитань така, що після кожної відповіді звужується число ступенів свободи відповідає, адже, відповідаючи на кожне питання, людина визначає свою позицію, стає полоненим попередніх відповідей.
Наприклад, потрібно дати завдання недбайливому співробітникові, який (це відомо з досвіду) обов’язково почне обурюватися, доводити, що це не входить в його обов’язки і т.п. Тут можливий такий варіант діалогу:
Шеф: «Вам, звичайно ж, знайома посадова інструкція, де викладені Ваші службові обов’язки?»
Підлеглий: «М-м-м-да, зрозуміло».
Шеф: «У такому разі Ви повинні добре пам’ятати параграф п’ятий пункту четвертого розділу другого?»
Підлеглий: «Е-е-е, а що таке?»
Шеф: «Цей пункт прямо адресується Вам: потрібно зробити …» (дається наказ і визначається термін виконання).
Теж недбалий підлеглий, звичайно ж, погано знайомий з посадовою інструкцією, а якщо і читав її коли-небудь, то давно забув зміст. Але сказати «ні» начальнику він не зважиться. А сказавши «так», він відрізає собі шляхи відступу.
Мішенню впливу також можуть виступати різні особистісні якості підлеглого: честолюбство, амбіції, бажання довести свою винятковість, особливості темпераменту і характеру, інш. Автор цих рядків одного разу став свідком ситуації, коли начальник відділу говорив своєму співробітникові: «Василь Гнатович, потрібно виконати одне завдання. Не буду приховувати, це дуже складне завдання. Тому Вам, очевидно, воно не під силу (прозорий натяк: мовляв, не з твоєї кваліфікацією …). Як Ви думаєте, кому з Ваших колег його можна доручити? » Честолюбний і амбіційний співробітник, люблячий у всьому суперечити своєму шефу і вишукують можливість показати, що це його потрібно було призначити босом, а не нинішнього, тут же спалахує:
Від чого ж? Я теж здатний його виконати!
– Ви жартуєте?
– Ні, я не жартую. Я знаю, як швидко все зробити!
– Невже?
– Точно!
– Оце так! Фантастика! (Начальник розігрує щире здивування)
– Через 3 дні принесу Вам результат!
– Ви просто молодець! От дякую! Прямо тягар з душі зняли! Через 3 дні доповісте про виконання! і т.д.
«Завалити» така справа – означає розписатися у своїй повної професійної неспроможності, тому до виконання цього завдання працівник підійде набагато відповідальніше, ніж до звичайного наказом керівництва, спущеному «зверху».
Висновок. Чому можна навчитися у японських самураїв?
У давнину японські самураї підвищували свою військову мистецтво, постійно виконуючи спеціальні вправи. Володіння самурайським мечем розбивалося на окремі прийоми, які ретельно відпрацьовувалися до тих пір, поки не досягалося майстерність: досконалість, автоматизм, легкість і невимушеність виконання.
Мистецтво управління людьми також вимагає постійних тренувань. Уміння наказувати полягає в дозованому і диференційованому застосуванні прийомів, перерахованих вище. Нескладно зрозуміти (в тому числі і за допомогою цієї статті), в чому полягають необхідні навички. Але розуміння не означає оволодіння навичками! Знати і вміти – не одне і те ж! Ідеї можна легко засвоїти сьогодні, а завтра забути. Тільки додавши терпіння і практику, можна оволодіти ними. Пам’ятайте: майстерність самурая вимагає, щоб кожен прийом володіння мечем відточували до повної досконалості!
Негласні і голосні правила поведінки в трудовому колективі часто встановлюють для оптимальної взаємодії між керівництвом і підлеглими, а також для правильного спілкування співробітників між собою. Якщо мати елементарні знання в даній області, можна уникнути безлічі помилок і непорозумінь, які, на жаль, нерідко трапляються в колективі.
завдання начальства
Яка ж завдання стоїть перед начальником? Будь-який керівник, знаючи елементарних правил поведінки в колективі, перш за все повинен бути вимогливий до себе і бути прикладом для підлеглих. Йому потрібно чітко і грамотно ставити перед підлеглими завдання, а також пояснювати, яким повинен бути результат. Якщо молодший по службі колега справляється із завданням без зауважень і в намічені терміни, то керуючому необхідно заохочувати співробітника. Причому, чим більше заслуг – тим більше нагородження.
Якщо ж підлеглому не вдається виконати намічене завдання, то критикуючи його, не слід переходити на особистості. Розумна критика повинна стосуватися лише ділових питань, не можна втручатися в особисте життя співробітника.
Перед начальником стоїть ще одне завдання – захист своїх співробітників від вищестоящого начальства. Йому необхідно по можливості оберігати підлеглих і від керівництва компанії, і від нападок ззовні.
Поведінка співробітників і начальника
Правила поведінки в колективі наказують начальнику наступний важливий навик: він повинен грамотно віддавати розпорядження. Як і в якій формі це робити? Головне – враховувати характер, особистість підлеглих і обставини. Наказувати слід лише в крайніх випадках, коли ситуація виходить з під контролю або співробітник недобросовісно виконує свої обов’язки.
Бажано розпорядження давати в м’якій формі, у вигляді прохання. Це створить доброзичливу атмосферу в колективі, і співробітники швидше і сумлінніше виконають поставлене доручення.
Як ставитися до начальника
Правила поведінки співробітників в колективі майже завжди однакові. По-перше, кожен член колективу, що має над собою начальника, не повинен ставитися до нього як до особистого ворога. А по-друге, працівник повинен створювати в суспільстві, де він проводить добу безперервно, доброзичливу атмосферу – але не нав’язувати іншим свою точку зору. Якщо думка одного співробітника не сходиться з думкою іншого, то особисту позицію необхідно вводити гнучко і м’яко, при цьому не лестити і не догоджати начальству.
Відстоювати власну думку необхідно, дотримуючись інтересів організації. Ні в якому разі не можна, обійшовши думку начальника, звертатися до вищестоящого керівництва за допомогою. Цим співробітник ставить під сумнів професійні якості керівника і знижує думку керівництва про нього.
Взаємовідносини між колегами
Кожен співробітник повинен з повагою ставитися до інших членів колективу. Для цього необхідно знайти правильний тон спілкування. Він повинен бути дружнім, доброзичливим, інакше взаємозв’язок буде порушена. Правила поведінки людини в колективі, особливо в робочому, повинні бути перш за все спрямовані на плідний, творчий підхід до справи і на доброзичливу обстановку.
Розглянемо деякі випадки, коли в колектив приходить новий керівник. Наскільки він зуміє управляти новим суспільством і чи зможе уникнути прикрих помилок?
Яким повинен бути керівник?
Відомо, що шанси на успіх більше даються тому, хто наділений чарівністю або, як зараз кажуть, харизмою. Для начальника під харизмою можна позначити наступне:
- приємну, вражаючу зовнішність і гучний голос;
- енергійність, бажано навіть підвищену;
- наявність будь-яких відмітних здібностей;
- особиста чарівність, доброзичливість;
- вміння керувати колективом, вести за собою людей.
Правила поведінки в колективі бувають різні, тому, прийшовши в нову команду, начальник повинен уважно стежити за реакцією кожного співробітника. Чим раніше він зрозуміє, хто є формальним і неформальним лідером в колективі, хто формує громадську думку, хто виконує роль «сірого кардинала», тим легше йому буде в подальшому виконувати свої обов’язки.
налагодження взаємин
Розумний начальник чуйно придивиться як до тих, хто зустріне його тепло і доброзичливо, так і до тих, хто, навпаки, буде вести себе відчужено. І з «теплими», і з «холодними» він повинен зблизитися якомога швидше. Особливо з останніми, щоб згладити неприємне враження від першої зустрічі.
При першій же нагоді керівнику бажано зібрати всіх на корпоративну вечірку і поспостерігати за поведінкою співробітників. Найчастіше люди напідпитку розслабляються і говорять правду. Заодно начальник зрозуміє, хто більш-менш схильний до «зеленого змія».
Поки новий керівник не вник в суть взаємин колег, краще правила поведінки в колективі різко не змінювати. З жіночим колективом вкрай необхідно налагодити хороші взаємини, так як саме жінки формують громадську думку.
Безумовно, начальник повинен бути компетентним у своїй справі, але в перший час пристрасне бажання показати себе у всій красі необхідно в корені ліквідувати. В усталеному суспільстві все «ролі» розподілені, і ламати усталену систему – це все одно, що нажити собі ворогів. При цьому можна необережно бовкнув дурницю і заробити відповідний ярлик, який потім насилу доведеться віддирати.
Правила поведінки в колективі на роботі, де все новачки – це єдиний випадок, коли варто поставити всі крапки над i і позначити своє місце під сонцем.
В чому полягає завдання керівництва?
Для адаптації в новому суспільстві кожна людина, будь то начальник або співробітник, потребує деякого часу. Зазвичай це триває близько трьох місяців. Після (начальнику в першу чергу), необхідно показати себе з кращого боку і приступити до рішучих дій. Якщо цього не станеться, люди не будуть його сприймати всерйоз і поважати. Скромність прикрашає керівництво до деякого часу.
Новому керівнику легше помітити недоліки на новому місці. Віддаючи розпорядження, він не повинен сидіти склавши руки. Це різко підніме його в очах колег. Правила поведінки і спілкування в колективі, який вже склався, диктують начальнику не рубати все з плеча, не поспішати міняти і встановлювати свої «закони».
Головне завдання керівника – це залучення однодумців, людей, які для досягнення спільної мети готові пожертвувати чим-небудь. Такі іноді можуть сперечатися до хрипоти, помилятися, але йти до наміченого. А людей, що заглядають в рот керівнику і намагаються всіляко догодити, бажано уникати. Як правило, їх вчинки націлені на досягнення власного просування вгору.
Норми і правила поведінки в колективі, де є «дивні» співробітники
У будь-якому колективі збираються люди з різними характерами. Знаючи деякі особливості поведінки, можна уникати безлічі неприємних ситуацій. Умовно людей, котрі підривають бажання інших виконувати свої обов’язки, що пожирають дорогоцінний час колег, ділять на чотири види:
До скандалістам відносяться люди, всіляко шукають приводи до чвар. Будь-яка дрібниця виводить їх з себе, включаючи лампочку або непрацюючу кавоварку. Якщо подібні люди починають докучати, то той, на кого вони направили свою енергію, не повинен йти у них на поводу і лаятися у відповідь. По суті, такі люди провокують інших на сварку і завжди виходять «переможцями» з подібної ситуації. Доброзичливі працівники, які не звикли до подібних скандалів, майже на сто відсотків виявляться переможеними. Тому буде мудрішим не звертати уваги на провокацію скандаліста, вислухати всі його звинувачення на свою адресу і навіть поспівчувати їм. Це охолодить запал склочника.
Якщо один із співробітників починає відчувати дивну поведінку колег при його появі, зауважує здивовані погляди, кинуті на нього, то він повинен розуміти, що став жертвою пліткаря. При подібній ситуації необхідно вирахувати людину, що поширює чутки, – і надалі всіляко уникати спілкування з ним.
Скаржників можна розпізнати по тому, що у них “завжди все погано”. І на роботі, і вдома, і діти, і батьки – всі хворі, погано вчаться і так далі. Вони не можуть закінчити свої справи, будь то ремонт або читання книг. Необхідно знати, що варто один раз допомогти таким людям у вирішенні проблем, як це стане постійним заняттям. Тому скаржнику потрібно співчувати, вислуховувати його скарги – і тут же розповідати про свої.
Базіки – це самий набридливий тип людей, які на роботі практично пожирають час інших людей. Своїми розмовами вони не дають іншим зосередитися на самих елементарних речах. Єдиний порятунок від базік – це хороший книжкова шафа, а на худий кінець перешкоду можна спорудити з квітів або звичайних сканерів.